关闭竞争不那么激烈的门店是正确的战略选择。这与“多品牌战略”的可行性无关。
马云是一位非常精明的企业家。早年，他读过“定位”一书，并通过阅读“定位”一书获得了巨大成功，并将其应用于阿里巴巴的商业实践。我们都可以看到，在我看来，他是单一品牌战略的最好例子。 定位理论指出，面对新的机遇类别，最好的做法是用新的品牌名称来承载新的机遇。自马云从年阿里巴巴成立以来，面对巨大的机遇，“单一品牌战略”被采用。例如，阿里巴巴代表B2B，淘宝代表C2C，支付宝代表在线支付。他没有用名字来承载各种机会，这是很正确的。
生意做得不好，一直亏损，关停这是正常的，但有人质疑其“多品牌战略”是否可行，认为这是不恰当的。实际上，“多品牌战略”和“选择关门”是两个不同的本质问题。这是两件不同的事情。因为这个事实，你不能质疑“多品牌战略”的可行性。
如何做品牌定位？分析整个外部环境并确定“谁是我们的竞争对手？”竞争对手的价值是什么？避免竞争对手在顾客心目中的心理力量，或利用其优势中的弱点建立品牌的主导地位，即定位。为此人寻找可靠的证明，即“委托书”；将此职位集成到组织内部操作的所有方面，特别是如果它有足够的资源将其灌输到客户的头脑中。
战略是生存的途径，战略的重点原则是选择或选择。因此，如果关闭商店证明“多品牌战略”是不可行的，那么我们该如何解释马云的成就呢？关闭商店是过去战略决策中的一个错误。真正的问题不是“多品牌战略”，因为“多品牌战略”是对的。
规模有大有小，这意味着市场机会是大的和小的，战略是在不同的机会之间进行选择，即选择最大的机会，也就是所谓的“寻找最大的机会，最大的机会的价值。如果它进入新类别的新品牌，就没有足够的资金，那么，新品牌就不会长久；如果它进入新类别，转移资源池，那么支持原品牌所需的资源就会减少。
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